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Nachhaltige Führung zwischen Mythos und Praxis oder Deutschland schafft sich nicht ab – dafür sorgen unsere Führungskräfte

von Prof. Dr. Niels Brabandt

Kaum ein Thema wird ständig und immer wieder so oft kontrovers diskutiert wie jenes der oftmals sogenannten „Nachhaltigen Führung“. Firmen wird oftmals wenig Nachhaltigkeit attestiert, auch Deutschlands Führungskräfte schneiden im internationalen Vergleich schlecht ab.

Ein Blick auf die jüngst durch die Kelly Services durchgeführte Studienreihe „Global Workforce Studies“, hier wurden global 97.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befragt, dies in 30 Ländern und hierunter insgesamt 2.200 in Deutschland beheimatete Arbeitnehmer, zeigt ein erschreckendes Ergebnis. Insgesamt bewerteten 21% der Befragten die direkten Vorgesetzen mit den Noten „mangelhaft“ über „schlecht“ bis hin sogar zu der sogar vergebenen Note „sehr schlecht“.

Diese Ergebnisse werden von den Verantwortlichen oftmals als eine Reaktion auf angeblich zu stringente Führung versucht ad absurdum zu führen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von heute „seien eben nicht stressresistent“. Die heutige Wirtschaftslage „bedingt, dass man sich auch mal härter anfassen lassen muss“. Gerne ausgeführt wurden seitens der Führungskräfte auch Argumentationsversuche der Tendenz bzw. Qualität „Wer seinem Job nicht gewachsen ist, der muss eben gehen“.

Schließlich wurde oftmals auch erwähnt, dass wenn man besseres Personal in den Hierarchieebenen unter sich hätte, diese auch die Vorgesetzten besser beurteilen würden, denn schließlich würde man hier mit – ich zitiere eine Ausführung welche mir in der Führungskräfteberatung bzw. im dortigen Coaching wörtlich geäußert wurde – „einer höchstens durchschnittlichen Qualität von Bio-Masse arbeiten“. Weitere Ausführungen über die eigene stets sehr positiv bewerte Karrierelaufbahn, den eigenen Einsatz sowie die viel bessere eigene Arbeitsmoral runden das Profil ab – alles nur Klischee? 

Leider nicht. 

Deutschlands Führungskräfte zeigen extrem niedrige Ausprägungen in Faktoren wie Kritikfähigkeit, der Fähigkeit nachweislich sehr gute erbrachte Leistungen von Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern zu loben und vor allem in Hinblick auf den Aspekt der Selbstreflexion.

Wirft man nun einen Blick in die Begründungen für die schlechten Beurteilungen der Führungskräfte, so ergibt sich ein hierzu kongruent-konsistentes Bild. Der Aspekt, dass Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter hier von eigenen Fehlverhalten ablenken möchten kann somit als de facto widerlegt angesehen werden. Der am meisten genannte Grund ist eine nicht erfolgte bzw. überhaupt nicht angebotene Förderung. Jeder Chef sei bei guten Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern vor allem daran interessiert diese möglichst lange in der eigenen Abteilung bzw. den eigenen Projekten zu binden. Eine Fortentwicklung ist unerwünscht, da dies Aufwand zwecks Einarbeitung der Nachfolgerin bzw. des Nachfolgers bedarf. 

Von der insgesamt befragten Menge von Personen gaben immerhin noch 27% an, dass sie bzw. er zumindest einmal seit Eintritt in die Firma eine indirekte oder direkte Förderung erhalten hat. Dieser Wert sinkt somit bereits das fünfte Jahr in Folge.
Die Hälfte aller Befragten gaben zudem an, dass sehr gute gegenüber durchschnittlicher oder gar schlechter Arbeit nicht anerkannt bzw. überhaupt wahrgenommen wird. So zieht sich durch die gesamte Studie der Konsens, dass es einige Kolleginnen bzw. Kollegen durchaus geschafft haben sich politisch bzw. firmenintern so zu positionieren, dass bereits die Mindesterfüllung der Anforderungen an den Arbeitsplatz zu einer Wahrnehmung der vollen Leistungserfüllung im Jahresgespräch führten, wohingegen deutlicher Mehreinsatz nur selten zu positiven Ausschlägen in der Gesamtbeurteilung führte.


In der Studie sind jedoch, wenn auch leider nicht übermäßig zahlreich, positive Aspekte der Führungskräftearbeit genannt worden. Es gab somit durchaus Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter welche an einem Anerkennungsprogramm teilgenommen haben – unglücklicherweise betraf dies nur 18%. Das Ausschütten von Boni wurde ebenfalls von einem Teil angegeben – leider auch hier lediglich von 12% der befragten Personen.

Diese Faktoren führen zu Arbeitsunzufriedenheit, Demotivation, erhöhtem Stressaufkommen, höherem Krankenstand und, dies zeigt sich besonders bei den nachweislich guten bzw. sehr guten und  qualifizierten bzw. hochqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, in einer hohen Bereitschaft die Firma zu wechseln. 

Somit waren insgesamt fast zwei Drittel der Befragten nicht an Ihre Firma gebunden und wären bereit bei einem entsprechenden Angebot die Unternehmung zu wechseln. Dies sogar dann, wenn dies den Wechsel von Tätigkeitsschwerpunkt oder Wohnort bedeuten würde.

Die Frage, welche sich hieraus nun ergibt ist ebenso simpel wie zentral und kritisch: wie ist den genannten Negativfaktoren entgegenzuwirken bzw. wie sind jene Probleme zu lösen?

Eines steht hierbei bereits fest: die Lösungen sind schnell, flexibel und ohne große Umstände umsetzbar, dies zeigt die Studie eindeutig. Insgesamt haben 65% der Befragten angegeben, dass Sie bereits deutlich zufriedener wären, wenn ihre Arbeit von den Führungspersonen höherer Hierarchieebene bereits schlichtweg mehr wahrgenommen würde. Im Folgenden werde ich einen konkreten Praxisfall nennen. Dieser genannte Fall ist eine Realsituationen welche mir im täglichen Beratungs-, Trainings- und Coaching-Geschäft passiert ist.

Ein Service Center wird durch angeblich klare Regeln geführt. Ziel ist in der Arbeitszeit möglichst viele Telefonate zu bearbeiten. Pro Anruf ist eine Dokumentationszeit von zwei Minuten gestattet. Obgleich bereits mehrfach von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine flexiblere Lösung gefordert wurde, ist man hierauf nie eingegangen. Gleiches gilt für die Schicht- und Einsatzpläne, auch hier mussten Vorgaben umgesetzt werden, Änderungen waren unerwünscht. Nach unserem Projekteinsatz können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Dokumentationszeit frei bestimmen und die Teams erstellen ihre Schichtpläne selbst. Die Kundenzufriedenheit ist um 14% höher als zuvor. Es werden 22% mehr Anrufe bearbeitet, die Mitarbeiterzufriedenheit stieg zudem um 18%. Der Krankenstand sank von 5,3% auf 0,8% (pro Kalenderjahr).

Dieser Veränderungsprozess war keineswegs einfach, viele Führungskräfte befürchteten einen massiven Abfall der Produktivität, es wurde somit indirekt unterstellt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter doch eher faul seien. Es bedurfte eines Projektes, um dies zu ändern und am Ende stand jene Einsicht, welche als Führungskraft sehr wichtig ist und eben auch jenes eigentliche Motiv im anfänglichen Widerstand gegen die Veränderung war: das Erkennen des Scheiterns. 

Viele Führungskräfte sehen hier die eigene Person im Zentrum der Kritik. 

Dieser Ansatz enthält eine grundlegende Fehlannahme. Wichtig ist bei Veränderungsprozessen, dass Sie nicht sich selbst als Person sondern lediglich ein Vorhaben als nun gescheitert erkennen. Die Gründe hierfür können mannigfaltig sein, liegen jedoch keinesfalls in Ihrer eigenen Person begründet. Das Scheitern ist ein natürlicher Prozess. Das Erkennen und der Umgang hiermit gehörten zum Eigenentwicklungsprozess. Nur die dauerhaft betrieben Selbstreflexion wird Sie hier voranbringen. Nutzen Sie hierzu auch das Feedback Dritter, es wird Ihnen viele Optimierungsmöglichkeiten aufzeigen. Durch die Fähigkeit, Verhaltensmuster zu erkennen und zu verändern wird eine Führungskraft deutlich besser anerkannt als jene, welche einen einzigen einmal eingeschlagenen Weg unreflektiert fortsetzt.

Führungskraft bedeutet, dass man Ihnen folgt – freiwillig. 

Würde es bedeuten, dass man Leute antreiben muss, dann würde es Treibkraft und nicht Führungskraft heißen. Folgt jemand nicht, so ist der Fehler nicht im ersten Schritt bei der nicht folgenden Person, sondern bei der führenden Person zu suchen. Mit diesem Vorgehen erreichen Sie ein Höchstmaß an unternehmerischer Teilhabe aller Ebenen und tragen zu jenem Aspekt des Intrapreneurships bei, welche sich viele Unternehmungen sehr wünschen.

Ihr

Niels Brabandt


Kontakt und weitere Informationen:

Bei Fragen, Wünschen, Anregungen o.ä. steht Prof. Dr. Niels Brabandt jederzeit gerne zu Ihrer Verfügung – unter der angegebenen E-Mail-Adresse ist er jederzeit persönlich für Sie zu erreichen.

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Telefon: 030 – 303 66 0020
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