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Delegieren oder Durchdrehen

Matthias K. Hettl

Als Leader können Sie sich persönlich nur in dem Maße weiter entwickeln, wie Sie in der Lage sind Aufgaben an Ihre Mitarbeiter zu delegieren. Es ist wichtig, dass Sie sich klar machen, dass die Anzahl der Aufgaben, die Sie übernehmen können, begrenzt ist, ganz egal wie hart sie arbeiten. Durch Delegieren schaffen Sie sich die Zeit-Ressourcen, um den Aufgaben nachzukommen, die nur Sie als Leader erfüllen können. Delegieren oder Durchdrehen

Deshalb ist Ihre erste und wichtigste Frage als Leader: "Was werde ich ab sofort nicht mehr selbst tun?" Neben der Notwendigkeit für Sie, sich zeitmäßig Freiraum zu schaffen, hat die Aufgabendelegation einen weiteren Vorteil, denn bedeutende und wichtige Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, heißt immer auch, ihnen mit Wertschätzung zu begegnen. Sie als Leader trauen Ihren Mitarbeitern etwas zu, Sie vertrauen ihnen. Wenn Sie einem Mitarbeiter Aufgaben übertragen, die er lösen kann, fördert das auch umgekehrt das Vertrauen des Mitarbeiters in Sie als Leader. 

Richtiges Delegieren bringt Erfolg für alle Beteiligten

Delegation beschreibt Ihre Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten an andere abzugeben. Zu Beginn delegieren Sie einfach Aufgaben, wie z. B. eine Inventurliste zu erstellen, so kann Ihr Mitarbeiter Selbstvertrauen aufbauen. Wenn dies gut funktioniert, dann übergeben Sie eine Funktion, das ist dann eine etwas schwierigere Aufgabe, wie z. B. die Buchhaltung zu führen, für die Ihr Mitarbeiter dann auch die Verantwortung trägt und zuständig ist. Wenn Sie mit den Ergebnissen zufrieden sind, dann gehen Sie zur nächsten Stufe über. Sie umfasst die Delegation noch größerer und komplexer Aufgaben, die in Form eines Projektes beispielsweise die vollverantwortliche Suche nach einer externen Buchhaltungsfirma umfasst. Lassen Sie Mitarbeiter also zunächst Aufgaben machen, dann Funktionen und danach Projekte. Damit ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitern, sich zu bewähren und zu verbessern. 

Die folgenden fünf Schritte zeigen Ihnen, was Sie beim erfolgreichen Delegieren beachten müssen. Der erste Schritt ist, dass Sie sich die Frage stellen, warum ich? Warum sollen Sie das tun? Sind Sie die Person, die diese Aufgabe erledigen muss? Falls nicht, dann suchen Sie die Person, die diese Aufgabe am besten ausführen kann. Stimmen Sie dabei die Anforderungen der Aufgabe mit den Fähigkeiten Ihres Mitarbeiters ab und suchen Sie die geeignete Person der Effizienz halber auf möglichst niederer Hierarchieebene. Die Mitarbeiterauswahl ist der schwierigste Teil des Delegierens. Wenn Sie die richtige Person auswählen, gut, aber wählen Sie die falsche Person, so liegt die Verantwortung hierfür bei Ihnen, nicht bei der ausgewählten Person.

Im zweiten Schritt führen Sie ein Vieraugengespräch mit dem Mitarbeiter, dem delegiert wird. Stellen Sie sicher, dass er die Aufgabe genau verstanden hat und er weiß, was von ihm erwartet wird. Wichtig ist, dass Sie klare, messbare Ergebnisse vorgeben und das Wie, Was und Warum der Aufgabe besprechen. Idealerweise bitten Sie Ihren Mitarbeiter bei der Übergabe einer Aufgabe, diese durch ihn aufschreiben zu lassen und das Aufgeschriebene noch mal vorzulesen, um sicher zu gehen, dass das, was Ihr Mitarbeiter aufgeschrieben hat, auch das ist, was Sie ihm delegiert haben. Das ist insbesondere eine wichtige Übung, wenn Sie bei dem einen oder anderen Mitarbeiter in der Vergangenheit nicht die Ergebnisse erhalten haben, die Sie mit ihm vereinbart hatten.  

Im dritten Schritt legen Sie die Fristen und Fälligkeitstermine fest. Einigen Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter auf realistische aber eher kurze Fristen, denn zu lang gedehnte Zeiträume helfen weder dem Mitarbeiter noch Ihnen und kurze Fristen lassen sich verlängern, längere Fristen aber in den meisten Fällen nicht verkürzen. Klären Sie was bis wann abgeschlossen sein soll, wann das Projekt fertig sein wird und wann Sie sich zu Etappenzielen treffen. Wichtig ist, dass Sie die Termine schriftlich festhalten. Einigen sie sich deshalb, wann und wie oft Fortschrittsberichte bei Ihnen eingereicht werden. Diese sind Standard beim Delegieren. Fortschrittsberichte ermöglichen zwei Dinge: Erstens, Sie können den Fortschritt des delegierten Projekts verfolgen. Zweitens, der Mitarbeiter weiß, dass er auf dem richtigen Weg ist, wenn Sie seinem Report zustimmen.

Klären Sie mit dem Mitarbeiter im vierten Schritt ab, welche Ressourcen er benötigt, wie er Zugang dazu bekommt und wo er gegebenenfalls Ersatz finden kann. Wenn Sie eine Aufgabe delegieren, ist es wichtig dass Sie auch die Verfügungsgewalt über die notwendigen Mittel, dem Umfang entsprechend delegieren. Sagen Sie ihm, welche Mittel zur Verfügung stehen, damit er die Parameter der Aufgabe klar vor Augen hat. Es hilft Ihrem Mitarbeiter, wenn Sie ihn mit anderen, mit denen er zusammenarbeiten soll, persönlich bekannt machen. Sie zeigen so auch Ihren Support für Ihren Mitarbeiter und sichern ihm damit die nötige Unterstützung der anderen Mitarbeiter. 

Übergeben Sie im fünften Schritt die gesamte Aufgabe, dies bedeutet übergeben und dann nicht mehr einmischen. Wenn Sie die Aufgabe einmal delegiert haben, dann lassen Sie die betreffende Person in Ruhe. Nehmen Sie die Aufgabe nicht wieder an sich, indem Sie einmischen oder Aspekte gar nachzuarbeiten. Bedenken Sie, Sie haben die Aufgabe übergeben. Wenn Ihr Mitarbeiter zu Ihnen kommt und um Hilfe bittet, dann können Sie Vorschläge machen wie, versuchen Sie es doch einmal so. Aber nehmen Sie die Aufgabe auf keinen Fall zurück. Ihr Mitarbeiter soll das Gefühl haben, dass es sich um seine eigene Aufgabe handelt, für die er allein zuständig ist. Richtiges Delegieren bringt Erfolg für alle Beteiligten. 

Eine Ihrer wichtigsten Aufgaben als Leaders besteht darin, andere Menschen zu befähigen, Aufgaben erfolgreich zu übernehmen. Voraussetzung zum erfolgreichen Delegieren ist Vertrauen zu demjenigen, dem Sie die Aufgabe übertragen. Die Fähigkeit, andere Menschen anzuleiten, zu motivieren und zu befähigen, ist eine wesentliche Grundlage für Ihren Erfolg als wirksamer Leader. 

Matthias Hettl

Matthias K. Hettl, Dipl.-Ökonom, Dipl.-Betriebswirt (FH), war nach Studium und Doktorandenzeit in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung, in der Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens und als Consultant bei den Vereinten Nationen in New York tätig. Seit 1995 ist er Geschäftsführer des Management-Institutes Hettl Consult in Rohr bei Nürnberg. Als Executive Coach, Trainer und Managementberater begleitet er mit seinem Team Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte mit den Schwerpunkten Leadership Skills und Managementkompetenzen. Er verfügt über Erfahrungen als Aufsichtsratsmitglied und vertrat mehrere Jahre eine Professur für Management und Marketing. Matthias Hettl ist Buch- und Hörbuchautor und Verfasser zahlreicher Fachartikel und als Vortragsredner im deutschen Sprachraum und in Europa tätig.

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